Как превратить хорошего разработчика в сильного лидера? Если ваш ответ «дать ему повышение и надеяться на лучшее» или «проводить с ним множество индивидуальных созвонов», то у нас для вас плохие новости. Так можно поступать, только если у вас бесконечное время и нервы.
В компании ANX Technologies пошли другим путём: применили системный курс, который за 4 месяца научил тимлидов брать ответственность, делегировать, работать с клиентом и не бояться дедлайнов. Причём сделали это так, что результат почувствовала вся компания.
Об особенностях проекта мы узнали у заказчика, CEO ANX Technologies Дарьи Купко, и у организатора курса Кирилла Протасени.
Проблема: лучший разработчик становится менеджером, а результата нет
«Компания ANX Technologies 7 лет занимается IT-разработкой. В какой-то момент она начала активно расти, и в последний год рост составил около 35–40%», — рассказывает Дарья Купко, CEO ANX Technologies.
Как это было на практике:
- Вместо небольшой «семейной» команды, где все друг друга знали и могли договориться на лету, появилась структура, требующая системности.
- Раньше процессы строились вокруг личных коммуникаций, но теперь это перестало работать.
- Чем больше людей, тем больше нужно контроля, чётких установок, внутренних процессов, помощи в развитии команды, системного найма и онбординга.
По словам Дарьи, в компании были назначенные тимлиды, но не было понимания роли. Из 5 тимлидов двое пришли из крупных организаций, и у них уже было сложившееся представление о работе и ожиданиях. А троих тимлидов компания вырастила сама: они были лучшими разработчиками и получили повышение. Но было ощущение, что они не до конца представляли, чего от них ожидают и к каким результатам нужно прийти.
Что стоит за этим риском:
- Разочарование ребят: «меня повысили, а я не справляюсь».
- Разочарование руководителя: «я ожидал одного, а получил другое».
- Репутационные потери внутри команды: коллеги перестают доверять новому лиду.
- Финансовые потери: клиент платит больше за тимлида, но не видит разницы.
Конечно, можно было каждому тимлиду рассказывать, что от него ждут. Но и у этого варианта есть свои подводные камни:
- Потеря времени руководителя: часы уходят на повторение одного и того же каждому новому лиду.
- Потеря синергии. Когда люди учатся по отдельности, они не обмениваются опытом, не видят общих проблем и не вырабатывают единый подход.
- Размытые стандарты. Каждый лид понимает свою роль по-своему, и в итоге в компании возникает хаос.
Основным ожиданием от курса было ответить на вопрос: «Ты сейчас на чьей стороне больше играешь? На стороне компании, сотрудника, самого себя, клиента? Как с этим разбираться и как искать компромиссы?»
Как превратили хаос ожиданий в систему
«Мы в компании решили, что проще всего будет не объяснять каждому, что мы от него ждём, а собрать их в группу и организовать общий курс, где будет место рефлексии и обмену опытом. Хотелось, чтобы после курса все лиды говорили на одном языке, брали ответственность и проактивно управляли командами», — комментирует Дарья.
Провести курс пригласили Кирилла Протасеню, у которого уже был подобный опыт. «Этот курс родился из менторинга тимлидов и опыта корпоративного обучения в IT-корпорациях, в которых я работал», — рассказывает Кирилл.
Обучение длилось около 4 месяцев: одна сессия в неделю и домашние задания. Группа была небольшой — те самые 3 функциональных тимлида: веб, бэкенд и мобильная разработка.
У курса были две ключевые концепции — Матрица активностей и Карточка активности.
Концепция № 1: Матрица активностей
«Мы рассматривали идеализированную модель, которую можно кастомизировать под нужды конкретной компании и проекта. По сути, это гибкая „карта“ всех активностей тимлида: работа с командой, с клиентом, с требованиями, с расписанием», — рассказывает Дарья.
Концепция № 2: Карточка активности
Каждая активность разбиралась по структуре: в чём челленджи, для чего это нужно, какие методы на входе, что на выходе, какой ожидается результат и какую ценность он принесёт.
Кирилл выстроил процесс так, чтобы ребята не просто слушали, а примеряли знания на себя: «Одну активность я рассказываю как лектор, основываясь на собственном опыте. Вторую даю частично, а остальное мы проговариваем вместе на сессии. Третья идёт как домашнее задание с проверкой и комментариями. Я старался строить обсуждение так, чтобы участники вспоминали ситуации из прошлого или текущие проблемы проекта и пытались применить идеи к своему контексту. В результате мы получали постоянную рефлексию всех участников на обсуждаемые темы».
Эссе и матрица компетенций
Чтобы закрепить знания, участники выполнили два больших задания. Первое — эссе о том, что они видят в текущих проектных процессах, что нужно поменять в первую очередь и как они будут это менять. Второе — матрица компетенций по своему функциональному направлению.
Почему это не очередной «менеджерский курс»
«Сейчас на рынке многие менеджерские курсы скорее теоретические, оторванные от реальной практики. В нашей ситуации обучение было максимально близко к той работе, которую тимлиды делают ежедневно», — комментирует Дарья.
| Типичный менеджерский курс | Курс Team Lead |
|---|---|
| Абстрактные теории управления | Знания и инструменты, которые можно использовать сразу |
| Рассчитан на топ-менеджеров | Адаптирован под «свежих» лидеров команд |
| Часто оторван от практики | Основан на реальных задачах |
«Мы помогаем новым тимлидам сделать шаг от индивидуального исполнителя к лидеру: не просто даём теорию, а меняем мышление и отношение к ответственности за результат команды», — рассказывает Кирилл.
Ключевая особенность курса — гибкость и внимание к прогрессу каждого участника, возможность точечно работать над слабыми местами. А через некоторое время после старта можно уточнить у руководителя, видит ли он изменения в существующих проблемах. Это помогает решить, какие лекции рассказывать всей группе, какие оставить на домашние задания и на чём сделать акцент.
Курс как инструмент для выбора пути
«Одним из сложных моментов для ребят была необходимость выстраивать отношения „на новом уровне“ с коллегами, с которыми ещё вчера они были на равных и вместе пили кофе. Кстати, никто не мешает пить кофе вместе и теперь», — комментирует Дарья.
«Отдельным достижением я считаю ситуации, когда ребята, погрузившись в эти требования, поднимали руку и говорили: „Знаете, я пока не готов“. Это лучше, чем стать плохим лидером», — замечает Кирилл.
Что это даёт компании:
- Человек не «проваливается» в роли, а осознанно выбирает свой путь.
- Один из таких участников спустя время вернулся и сказал: «Теперь я готов».
- Экономия ресурсов: компания не тратит время на обучение того, кто не хочет или не готов.
«Через этот курс мы помогаем новым тимлидам перейти от парадигмы „я что-то сделал — и я молодец“ к пониманию „сделать должен не только я, но и вся группа, за которую я отвечаю, и для этого нужно предпринять конкретные шаги“», — объясняет Дарья.
Как за 4 месяца изменить мышление и поведение команды
До курса каждый тимлид понимал свою роль по-своему. Один думал, что главное — писать код, второй — вовремя отчитываться перед клиентом, третий — контролировать команду. После курса тимлиды стали использовать единые термины и понимать, какие активности входят в их обязанности и в каком порядке их выполнять.
«Теперь мне не надо тратить время, чтобы объяснять каждому „азы работы“. Три тимлида стали настолько похожи друг на друга с точки зрения понимания ожиданий, что даже сейчас, когда мы что-то обсуждаем, они говорят: „О, про это нам Кирилл рассказывал, тут мы должны сделать вот это и вот это!“ Они стали напоминать друг другу о важных активностях, и у нас снизился риск ошибок из-за недопонимания», — рассказывает Дарья.
А ещё сменилось мышление: от объяснений «почему мы не сможем это сделать» тимлиды перешли к вопросу «что нужно, чтобы да?». «Ребята стали говорить, чего именно они ожидают от команды. Они поняли, что ответственность за результат — на них», — замечает Кирилл.
| До курса | После курса |
|---|---|
| Отвечает только за себя: «Я сделал свою задачу — я молодец» | Отвечает за результат всей группы: «Я сделал свою задачу, и вся команда сделала свои — я молодец» |
| «Я не успел, потому что…» | «Вот план, что мне нужно делать, чтобы успеть» |
| «Руководитель сказал — я сделал» | «Вот что я предлагаю сделать, чтобы достичь цели» |
| Ждёт указаний | Идёт с предложениями |
«Для новых лидеров одна из самых сложных вещей — привыкнуть к тому, что нужно быть проактивными: приходить не с проблемами, а с решениями», — комментирует Кирилл.
После курса тимлиды стали:
- сами продумывать, как вводить новичков в проект;
- предлагать структуру работы для новых команд;
- выстраивать процессы внутри своих групп.
«Для разработчиков сложнее всего уложиться в дедлайны: их часто воспринимают как излишнее давление и говорят „код будет готов, когда будет готов“. Теперь же они сами планируют сроки сдачи проектов и понимают, что дедлайн — это не угроза, а инструмент синхронизации с клиентом. К тому же они готовы обсуждать сроки с руководителем, аргументируя, сколько времени нужно на каждую задачу», — замечает Дарья.
Какой эффект получил бизнес
- ускорение запуска новых проектов;
- меньше сорванных дедлайнов;
- больше доверия клиента благодаря предсказуемым срокам;
- меньше стресса в команде, потому что сроки стали реальными, а не «с потолка»;
- взаимная поддержка тимлидов;
- проще заменить одного лида другим: их подходы стали взаимозаменяемы;
- единый стандарт качества управления проектами.
Отзывы участников
Хотите так же выстроить единые стандарты для тимлидов в своей компании? Посмотрите, как устроено корпоративное обучение Climbity, или программу открытого курса Team Lead.